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二套網絡構建管理


中國營銷傳播網, 2019-11-06, 作者: 羅宏文, 訪問人數: 6789


  渠道升級之二套網絡構建管理  

  通過精耕,渠道升級,就不得不說說渠道升級之二套網絡,這是娃哈哈創造的渠道名詞,也是娃哈哈探索成功的增量方法。二套網絡構建管理,是快消品企業突破增量瓶頸的一件法寶,永遠不會過時,值得所有快消品企業都應該做一遍,興許真的能打破企業2020年的增量瓶頸。  

  在2013年,娃哈哈河南半個市場實現年銷售額超過30 億元,成為全國第一大市場;銷售額增長6億多元,成為全國增量第一高的市場;任務完成率100%,位居全國第一。這里面就有娃哈哈渠道升級非常成功的故事。  

  娃哈哈河南市場的增速為何如此牛逼?從不同的角度看,有著諸多原因。比如人的因素,動力解決到位,績效考核合理;產品節奏掌控到位,節奏控制得好;又如網絡開發給力,及早布局,細分管控。

  娃哈哈二套網絡作為公司戰略,始發于2012年,娃哈哈河南豫北市場是從2006年就開始探索二套銷售網絡構建的,同時也是走在全國娃哈哈銷售分公司最前列的市場,此時河南豫北分公司已經先試先行實踐了6年之久,當然收獲頗豐。  

  對于通路精耕,渠道升級,渠道下沉,從渠道為王到終端為王的轉變、拓展新品品相都發揮了至關重要的奠基和推進作用。截止2012年娃哈哈內部統計數據:當年娃哈哈全國二套網絡客戶1124家,達成計劃42%,河南豫北市場二套網絡客戶109家,達成計劃78%,高出公司平均數36個百分點。  

  按照當時河南市場表現,尤其以鄭州、滑縣、安陽、新密、登封、嵩縣、滎陽等市場開發最為完善。筆者讓大家了解二套網絡,為什么說所有快消品企業都需要試一遍,為什么要搞二套網絡,學習二套網絡的構建管理要點,二套網絡如何實施?實施過程中如何把控?出現問題如何處理?分享這些來自于一線市場實戰閱歷經驗總結,供業界廣大同仁學習參考,也算是一位營銷From EMKT.com.cn人給予營銷愛好者的福利,不足之處,敬請賜教!  

  娃哈哈二套網絡解讀  

  以娃哈哈2013年河南豫北市場為例進行分解,下轄邯鄲、安陽、菏澤、鶴壁、焦作、開封、洛陽北、洛陽南、濮陽、三門峽、新鄉、鄭州市區、鄭州郊縣13個區域市場,全部銷售均超過億元大關,除了三門峽為1億元量級,其余市場遠超億元級別,尤其是新鄉、焦作、開封、濮陽均超過兩億元,甚至突破3億元大關。  

  這么大的銷售額,分別由327家經銷商實現。其中流通渠道上,全品項銷售經銷商74 家,2013 年實現銷售額7.36 億元;分品項第一套網絡經銷商78 家,實現銷售額10.35 億元;分品項第二套網絡經銷商82家,實現銷售額8.72 億元,分品項第三套網絡經銷商27 家,實現銷售額3.57 億元。分品項第三套網絡是河南豫北市場網絡中的獨創,在二套網絡覆蓋不了的地方,再開發經銷商。這在概念上來說,其實都屬于二套網絡,可以說,河南豫北市場二套網絡已經發揮了舉足輕重的作用。  

  河南豫北市場二套網絡建設從2006年開始探索試錯落地實踐,當時在登封、水冶等個別縣、鎮市場開展試點。實踐幾年后,在2009年全面鋪開,每個區域先在一兩個縣試行并迅速推廣到全省。到2015年河南豫北市場13個區域全部實現二套網絡覆蓋經營,縣級市場做到100%二套網絡覆蓋經營,95%以上的鄉鎮市場也實現了二套網絡覆蓋經營。  

  從以上的講述過程,河南市場一半的地盤做到了30億元的銷售,讀者朋友們可以扒拉扒拉,中國大地上乃至全球范圍內,別說河南一半做到30億元銷售額,就是整個河南,甚至全國銷售額超過30億元的飲料企業有多少家,讀者應該心中都有數。可能有讀者會認為,二套網絡聽你這么一說,也沒有啥神奇的,無非就是分產品、分客戶、分區域、分網絡而已。當然說出來大家都會,具體到做的時候就心有余而力不足,或者說不是那回事了。  

  娃哈哈為何構建二套網絡  

  娃哈哈河南豫北市場從2009年全面構建二套網絡以來,整個市場從銷量、銷售額、同比增長、人均消費等指標均名列公司首位,不可謂效果不顯著。從市場指標來看,兩支隊伍:即經銷商隊伍和業務員隊伍都得到了成長和發展,不僅能力提升,關鍵腰包也鼓了起來,市場上銷售的產品品相增多了,可銷品類增加了,市場一路高歌猛進,保持連續十年的高速增長,娃哈哈人探索二套網絡渠道功不可沒。  

  1. 轉變經銷商心態,升級渠道網絡  

  作為網絡的主力,老經銷商可以說是娃哈哈聯銷體的基石,但是伴隨著企業的迅猛發展,

  尤其是娃哈哈河南豫北這樣增速的市場,很多銷量少的產品現有經銷商不愿意賣,或者是經銷商拿著產品不努力賣,好賣的產品都爭著賣,但是銷售目標年年高速增加,這就使得渠道網絡的升級越來越迫切。娃哈哈和其他公司一樣,老的經銷商認為自己過去多牛掰,跟多少領導認識,關系好,好似皇親國戚一般,對于新上來的客戶經理愛理不理,導致公司政策執行乏力。但是老經銷商在當地的威望、實力不是新客戶所能媲美的,因此更新老客戶觀念與心態迫在眉睫。    

  以滑縣經銷商路達副食的魯老板為例子,雖然倉庫和辦公室有些破舊,但是光輝依然,里面有娃哈哈頒發的好幾塊大獎牌“人均消費標桿經銷商”、“創業22周年全國優秀經銷商”等,經營娃哈哈大部分產品,分管著滑縣9 個鄉鎮的銷售,“每個月底完成下月任務的70%~80%, 次月5日錢就能完成全月任務,生意節奏掌控的相當好。  

  2008年左右,娃哈哈公司500ml營養快線、幸福牽線都在其手中,生意做的順風順水,娃哈哈公司考慮到鄉鎮市場送禮金額40塊左右產品還是主流空間,適時推出了350ml營養快線,由于心態問題,魯老板主動放棄350ml經營權限,于是娃哈哈把該產品經營權限交給了二套網絡客戶,后來350ml營養快線成為當地市場最大的一款大單品,而魯老板只有望梅止渴了。  

  這件事情,還有其他市場發生的事情,筆者認為各大廠家都遇到過這種真實的案例,甚至于可能會用“老頑固”來代替。但是現在由于有了二套網絡,你不做,別人直接就拿去做了,你就沒有了機會。

  2.儲備業務梯隊,培養優秀人才  

  在娃哈哈乃至于所有的公司,人是市場的主旋律,是做成生意與否的關鍵因素。但是人員的儲備與培養是大難題,尤其是要讓人員儲備完了之后能走上新的崗位,能夠提升自己與企業的認同感,這都是不容易的事。  

  當時娃哈哈河南豫北市場擁有16名區域經理、3名培訓師、5名督察隊員、60多名拓展隊員和近300名大客戶經理,所有的銷售將士都是通過一線的實踐一步步走上屬于自己的崗位的,基本銷售工地都比較扎實。  

  對于所有入職的新進銷售人員來講,升職加薪找平臺是其找工作的根本動機,從消費者心理學來講,企業就是員工的雇主,員工就是客戶,誰能滿足客戶的根本需求誰就贏得了最佳雇主稱號,當然關鍵是贏得了市場,贏得了品牌力,才能贏得了根植于品類市場的競爭力。  

  娃哈哈河南豫北市場二套網絡的快速成長,給予了新近人員以鍛煉、修行、晉升的更多平臺。大家想想就會明白了,終端業務員是管理終端門店的,渠道業務員是管理批發商的,那么客戶經理呢?當然是管理客戶的。如果市場不發展,怎么有客戶增加,沒有客戶增加,哪里來的客戶經理的職位?其實二套網絡就是騰空了戰場讓新進人員及儲備人才進行練兵、爆發、成長的根據地。  

  3.夯實產品基礎,拓展品相發展  

  娃哈哈的重要產品戰略為一字長蛇陣,產品線特別長,不要說不成熟的產品,就算是成熟的產品,經銷商也沒有精力實力搞,但是沒有一個經銷商甘愿把自己手里的產品主動給劃撥出去,這樣就造成市場高速增長乏力,產品開發不足,市場精耕遲緩,銷售氛圍和市場份額缺失。  

  其實部分經銷商心里想的是,我的產品就像養孩子一樣,養不大就向廠家要糧食,萬一他成才了呢?這種心思都是改革開放始發時的生意圣經。為啥?當時是供不應求,只要有膽識,拿到產品,這個產品市場上沒有,那么就有銷量,就會賺錢;現在可不行了,以前渠道為王,只要做好聯銷體,產品到批發商處,就解決問題;后來批發商不給力,就接著往下延伸,搞陳列,解決的是終端問題,陳列的背后其實是資本;現在大家都學會了,都搞陳列,2014年以來困擾整個食品行業的主題詞是“動銷”,可是擺上去也不動,那就進入了下一個環節,撬開消費者的嘴,天天搞體驗,必須走向下一步終端,即消費者,誰不尊重消費者,誰將走向這個時代的墳墓。作為經銷商來講,還拿那么多產品,怎么可能精耕細作,如何做消費者體驗,不可能的。因此,二套網絡讓人員、產品、渠道聚能,聚能會產生能量,聚能才會產生氛圍,聚能才會打造出大單品。大單品在經銷商那里才有地位,在廠家老板那里才有位置,所謂廠商共贏就是廠商聯合起來打造大單品,這就回到了開頭我舉的例子——養孩子,為啥國家提倡只生一個好呢,一個是精養,兩個是優養,多了就是放養;大家心理都明白,投入多少精力,收貨多少果實,大道至簡,僅此而已。  

  4 . 一套二套合理共贏,攻破市場壁壘  

  面市“生根”的產品多了,市場容量不知不覺就擴大了。“沒想到市場能有這么大的量!”是許多廠商共同的感嘆。  

  市場空間從哪里來的?最明顯的感覺是競品少了,一些前幾年賣得不錯的產品,在娃哈哈各類產品各種規格各個價位的集中擠壓下,慢慢淡出了市場。另一個明顯的變化是,消費者的習慣也在慢慢改變,銷售高峰期時整箱購買、走親戚送娃哈哈成為市場街頭常見的一景。比如2013年春節前后,滑縣市場針對營養快線、純凈水、茶飲料、幸福牽線等產品分別召開了數輪訂貨會,終端小店的資金已經在兩套網絡間轉了好幾輪。在兩套網絡的共同作用下,滑縣一年銷售8000萬,成為娃哈哈河南豫北市場銷售額最高的第一縣。   

  創造銷售奇跡的不僅是滑縣,安陽縣實現年銷售7000多萬,人均達到80多元,是娃哈哈河南豫北市場人均消費最高的縣;水冶附近11 個鄉鎮中,四家經銷商分品項將50萬人口的小區域做成了年銷3000多萬的大市場;就連人口僅50萬的國家級貧困縣洛陽嵩縣,年銷售也達到3200萬元,創造的業績令人側目。正是因為娃哈哈二套網絡建設的成功,市場越做越大,中大家共同的感受,推動了河南豫北市場連年快速增長。

  何時搭建二套網絡  

  都知道產品的發展如同市場一樣,有投入期、成長期、成熟期和衰退期,那么作為市場操盤手該何時搭建二套網絡呢?有沒有一些參考指標?答案是肯定的。

  1. 市場發展較為成熟時候  

  身體好的時候要健身,市場好的時候要調整。例如,河南豫北市場最早探索二套網絡覆蓋經營的是登封、水冶等個別娃哈哈產品銷售好的地方。此后的實踐也證明,在人口少、銷售額小的地方開發二套網絡,市場難以承受,不容易存活。 

  2. 在強勢產品較多時候  

  一般經銷商手中有兩三個量比較大的產品時,無論是完成任務還是維持利潤,日子都比較好過,精力也充足。產品多了,精力自然顧不上,此時如果拓展新品,就會現動力不足。正如好日子里誰愿意干苦活啊,因此在有數個暢銷產品時進行分品項銷售勢在必行。  

  3. 經銷商銷售額較大時候  

  經銷商規模不大時,自身都難存活,再開發新客戶就會雪上加霜。如經銷商規模過大,送貨距離、經營品項、運轉資金、倉儲運輸能力等各環節就會超出其負荷。從當時市場實際看,娃哈哈在河南豫北市場的銷售調控節奏下,經銷商年銷售額都在1000萬-2000萬,是利潤率、市場掌控力和積極性較高的階段,在經銷商銷售額達到1500萬以上時分品項經營比較合適。  

  當下伊利蒙牛統一可樂康師傅海天加加旺旺達利農夫等等快消品企業,都遇到市場增量瓶頸,都有必要考慮二套網絡搭建,這不僅僅是重生,更有可能是新生。  

  如何構建二套網絡  

  1.構建二套網絡開發新客戶的三標準   

  構建二套網絡要開發客戶,必須要衡量新客戶的資金、倉儲、人員、車輛及在當地的客情和口碑,筆者認為有三個重點標準:  

  一是態度。客戶的態度,直接體現的就是客戶做生意的經營理念。很多廠家尋求經銷商首先想到的是資金實力夠不夠大,隊伍怎么樣,倉促怎么樣等等,其實這些老辦法都不是最重要的。大家必須明白,廠商共贏的核心是什么?其實廠家無非就是借助經銷商在當地的勢力和網絡渠道控制力,而經銷商無非看中廠家的品牌效應和廣告拉力。但是現實生活中很多人不明白,小產品總想找個大客戶,人家一年幾個億的銷量,怎么能用心去做這么個小產品。另外很多小廠家也是寄希望于走大廠家的渠道,有點效果但都會太長久。合作首先是心態的合作,是一種雙向認同感,大家公平的合作,統一起跑線的合作,一起成長共贏的合作,方為招商開戶之首要策略。  

  二是發展路徑。到底經歷過什么樣成長路徑的經銷商是構建二套網絡的首要選擇,作為娃哈哈公司的二套網絡客戶,其實很簡單,只需要看到客戶是否曾經做過當地的批發商渠道,大概有多少家終端門店,與這些終端門店的關系怎么樣。很多批發商不甘于做別人的嫁衣,也想自己養養孩子試試,但是又沒有很強的資金實力、品牌實力,因此娃哈哈試錯落地的二套網絡正是他們需要的。二套網絡是不是就是劃分一些一套客戶不做的產品讓二套客戶去做嗎?如果你要這樣理解就過于簡單了。二套網絡同樣也是渠道產品和利潤產品的組合梯隊。娃哈哈的二套網絡客戶主要來自于三個方面:一是原來經營娃哈哈產品的批發商;二是鄉鎮經營娃哈哈產品的欲進軍城市市場客戶;三是競爭對手的客戶,當然這樣的客戶一開始就需要認可雙方文化的融合。  

  三是學習力。什么樣年紀的人適合做二套網絡客戶?年輕有活力有激情有思想的客戶。老客戶為什么不敢于或者說沒有激情開發新產品(很多老產品也是新產品),因為老客戶沉浸在過去的輝煌當中不可自拔,已經可以小富即安了。而年輕的客戶尤其是80后、90后的客戶,他們沒有經歷過改革開放,他們沒有成功和輝煌的過去,只有憧憬未來,相信跟著像娃哈哈這樣的大公司才能一起走向輝煌。因此,他們敢于投入精力、敢于拼搏、敢于直擊市場、敢于血戰到底,當然更重要的是勇于接受新事物和具有超強的學習能力。  

  2.二套網絡分配產品三原則  

  市場管理過程中,產品搭配構建也是非常重要的一環,在分配產品的時候,大家可能首先想到的就是量和利的結合,當然這是最佳的選擇,也是初級營銷人員都知道的組合方式。作為經銷商來講,他們更加明白,量的產品背后就是資金投入,有實力也要承受廠家的壓制,這是現狀,而利多數情況下來自于新小品,需要掌握三個原則:  

  原則一:量利組合。

  量利結合,方能營養平衡。在當時,娃哈哈500ml營養快線和幸福牽線都是出量的大單品,還有爽歪歪和鋅爽歪歪也是出量的大單品,在構建二套網絡時,產品搭配必須分開,比把娃哈哈500ml營養快線和幸福牽線,或者是把爽歪歪和鋅爽歪歪分開,然后再附之小產品,新小品,進行量利產品平衡。

  原則而:規格組合。可能很多人會認為,規格有啥好說的,我只做500ml的就可以了,但是現在的市場要規格齊全才能覆蓋所有的消費者,舉例說明,當下市場的新寵兒“乳酸菌”,剛開始娃哈哈、養樂多、均瑤乳酸菌都出的108ml的小瓶,精準定位為兒童消化必備產品,但是隨著市場的驗證,330ml的乳酸菌走上了大單品的道路,因為老年人、女同志也存在同樣的需求,但是108ml對他們來講太小了。

  原則三:口味組合。蘿卜青菜,各有所愛,酸甜苦辣咸自有最愛。消費者對產品口感經歷了三個階段,第一個階段為供不應求,什么產品到了終端,消費者這里沒什么講究,都是全部買單;第二個階段,消費開始挑剔,產品必須占領終端,做出陳列,買斷資源,才可以贏得消費者,以六個核桃為代表的興起階段;第三個階段,是消費者體驗消費,現在拿點錢買了終端就想收服消費者,那是不可能的,必須用試吃、體驗,在玩樂中體驗產品的美味。現在各種產品口感、口味和營養的豐富化必然是產品豐富化的必備要素,二套網絡分口味進行精耕細作自然可以為企業增量打開一片前沿陣地。  

  3.二套網絡客戶管理三步驟   

  我們一直說,廠商是一家,廠商共贏,魚水情深,軍民團結。但是真的是這樣嗎?順風順水時可以,逆境出現立馬各自紛飛,新歡坐懷!對于廠商來說互相監督,對于客戶來說就得管控,才能實現廠商利益最大化。當然,得匹配有合格的客戶經理,能做到保證廠家利益的情況下同時兼顧保證客戶的利益,這才是合格的客戶經理。怎么才能達到這種效果呢?  

  第一步:基礎歷練方能勝任,培訓考核方能上崗 。一是所有的客戶經理必須經歷過分銷員跑單、渠道分銷管控、二級客戶經理儲備這三個環節,否則基本功不扎實不能勝任;二是在每個環節必須經過培訓和考核方能提升。培訓環節必須是理論加實戰,娃哈哈河南豫北市場有專門的培訓部與相關實操部門協調進行封閉培訓,考核合格后方能上崗,這也是娃哈哈構建二套網絡管理最寶貴財富之一。  

  第二步:傳幫帶,實戰行。培訓完的客戶經理只能是儲備,不能立馬晉升,必須再下入市場跟師傅三個月傳幫帶,方能入手親自操刀管控客戶,運作市場。  

  第三步:獨立客戶負責制。為什么很多小廠家做不出來銷量,抱怨沒有人負責,筆者同樣親身經歷過很多客戶的訴苦。生活中,你是否經歷看到過經銷商的倉庫邊角處堆放的都是小產品,過期貨,什么原因造成的?都是打款不多,但是打款發貨之后就再也見不到負責的業務人員了。娃哈哈河南豫北市場執行一個客戶一個客戶經理獨立客戶負責制,負責經銷商管控、市場開發、銷量完成、終端氛圍營造。其實,一切市場都是以人為中心,沒有了管控經銷商的客戶經理,市場是不可能有本質的變革的。

  4.二套網絡發展客戶三提升  

  二套網絡新客戶開發,筆者認為對于很多廠家來講,開發新客戶不是問題,問題的關鍵除了匹配管理人員,更加重要的是怎么樣讓新客戶存活下來。這三個提升非常重要:  

  提升一:提升新客戶生存能力。生存能力是什么?對于客戶來講就是終端網點占有能力,開發終端門店的能力,搞好終端客情的能力。因此第一步就是讓客戶經理帶隊分銷業務人員迅速提升該新客戶的終端網店數量,幫其快速分銷。  

  提升二:產品分銷到了終端之后,還需要及時或者定期維護。比如如何占位尤為重要,因為好的位置比差的位置產品的銷量提升5倍不止。很多客戶會說,我也把貨鋪貨到了終端,但是就是不動銷,其實擺放的位置對與否很關鍵,特別是春節壓貨,如果把貨堆在角落里,肯定不會動銷。很簡單的道理,消費者到終端門店上購買飲品,尤其是夏季,占領不了冰柜、冰箱意味著萬里長征沒有走完最后一步,是起不到任何作用的,還談何產品動銷。  

  提升三:促銷拉動。很多客戶最怕的就是產生疑難問題無法解決,娃哈哈施行對合作客戶完全負責,3個月不動銷的產品進行調劑,以終端點位為單位進行平移調劑;臨近效期產品縱向補貨回調至倉庫,進行集中促銷處理,形成閉環,解除客戶的后顧之憂,這樣二套網絡客戶才敢于開發市場,才敢于步進市場盲點,才敢于投入特通終端,才敢于沖刺市場任務,最后的結果是客戶活了下來,也成長了,也發展了,達到了娃哈哈公司開發兩套網絡1+1﹥2的效果。

  5.二套網絡搭建遇阻如何解決  

  很多有效果的東西都是試錯試出來的,總會遇到這樣那樣的問題,娃哈哈構建二套網絡也是如此,開發二套網絡難以一蹴而就。比如在建設過程中,往往會遇到來自市場、經銷商和內部的種種壓力,怎么解決這些問題?娃哈哈河南豫北市場遇到過哪些問題,又是如何化解的呢?筆者總計這四大常見問題幫你支招解疑:     

  1.老經銷商“霸道”  

  構建二套網絡本來就是一場革命,或多或少涉及到原有客戶的利益,對于大部分市場來說老經銷商一時不接受廠家變革,是開發二套網絡首先要面臨的問題。  

  從情感上來說,原本一直由自己經營的地盤現在多了個人,從利益上來說,本來是自己一家賺的錢現在要分成幾家,都讓人難以接受。宗慶后一直強調,娃哈哈與經銷商的關系是“利為基礎,義為保障”,因此,怎么有理有利有節地與老客戶溝通好,是開發二套網絡中繞不開的一環。   

  實踐經驗是給老客戶算好帳,解決好后續問題,讓他們既有“面子”又有“里子”地接受二套網絡開發構建。開拓二套網絡的地方,多多少少存在著經營上的問題,有的因為地盤大了送貨跟不上,有的因為資金不足阻礙了市場發展,有的因為精力不足而開拓不了新品。總之,在各個環節算好賬。比如要解決當下存在的問題,需要投入多少,產出能達到多少,客戶做不到的才開出新經銷商。另外在操作中留出緩沖期,在新網絡接手后同時妥善解決前期老客戶手中的產品憂慮,政策上給老客戶留出空間等,顧全老經銷商的面子和里子。老客戶一段時間后算算賬,發現能達到甚至超出原來的贏利水平,自然慢慢接受了。   

  2.新經銷商融入市場緩慢  

  新經銷商對市場的接受程度,很大層面上是二套網絡能否成功發展的一個關鍵因素。在選擇客戶的時候盡量考慮到客情因素,例如將原來在這塊區域上的二批商開拓為經銷商,對于終端小店來說,因為人頭面相熟悉,回款要貨自然就放心。也會遇到老二批不接受新經銷商,這也能理解,原來從兩家平起平坐到需要到新經銷商那拿貨,心理上接受不了。這個時候,前面說的至少分配一只強勢產品給二套網絡就非常關鍵。有了強勢產品當市場敲門磚,暫時有情緒的老二批,心里不爽但不至于跟錢有仇,出貨就容易帶進去。   

  在娃哈哈河南豫北市場二套客戶的開發中,甚至還遇到過老經銷商罷工完全不做市場的極端情況,當然娃哈哈也不會謙讓,而是采取先禮后兵重新從鄉鎮市場將原來的二批“遷”到過來,或者是直接用外地人到一個陌生地方安營扎寨經營娃哈哈。這時候,穩定的業務員隊伍就非常關鍵。例如,某市場的三位經銷商分品項經營產品,此前終端完全不認識他們,但娃哈哈業務員隊伍都有三、五年的工作經驗,終端生意都掌控在娃哈哈業務員手中,經銷商只是承擔物流、倉儲等相對單純的作用,市場的動蕩就比較小。 

  3.管理人員數量跟不上市場發展   

  一線市場運作中,業務員隊伍綜合能力能否承擔著執行公司銷售政策,全面掌控市場,是與經銷商緊密配合的關鍵。二套網絡建設中,業務員對兩套網絡之間的規劃、協調作用也非常關鍵。娃哈哈河南豫北市場當時有300多家經銷商,銷售人員僅300人,平均一個人管理一家客戶都不夠。又是怎么解決管理人員不足的問題呢?  

  一是儲備銷售隊伍。娃哈哈河南豫北市場從從2007 年開始建設分銷員隊伍,對分銷員的定位不僅是終端跑單,而且要求他們參與到經銷商隊伍、市場管理中,所以在2009 年河南市場開始建設二套網絡時,這批分銷員都成為與客戶直接聯系的單兵。當時河南豫北市場分銷員已達到800 人左右,這支真正掌握在自己手中的隊伍,對市場和公司發展發揮了重要作用。   

  二是穩定人員隊伍。穩定銷售隊伍,用業務員聽炮聲的經驗去駕馭市場。娃哈哈河南豫北市場是落實娃哈哈“家”文化的典范,也是營造齊心合力創事業的氛圍典范,業務員隊伍相對比較穩定。不管是區域經理還是客戶經理,基本上都是進公司十年左右的老員工,不少地方連基層業務員都有數年娃哈哈工齡,有著豐富的市場操作經驗,因此在市場變化中能將指令執行到位。  

  三是加強人員意識形態技能培訓。娃哈哈河南豫北市場有一支由3 名身經百戰的培訓師組成的培訓團隊,針對新進人員、各級別業務員、經銷商開展多種形式的針對性培訓,各級管理干部也充分利用例會等各種時機加強公司理念和操作培訓,使隊伍迅速成長。這些措施使河南豫北市場的銷售隊伍兵強馬壯,干勁十足,成為成功建設二套網絡的決定性因素。   

  4.新經銷商資金缺乏  

  做娃哈哈經銷商,其實對經銷商的資金要求也是非常高的,大部分新發展起來的經銷商由于缺乏原始積累,因市場銷量快速增出現資金量跟不上公司快速發展的需要。另外,豫北市場地處中原,交通便利,物流發達,因此市場價格透明,單箱利差并不高。為了解決新經銷商資金的缺口和利潤的需求,主要是通過勤進快銷老辦法,使手中的產品和現金迅速轉動起來。經銷商勤送貨到終端,跑得勤,回款勤,使小錢發揮大作用。   

  以2013年2月份洛陽市場統計為例,數十個經銷商倉庫中,大部分都是2月批號的新貨,極少見到隔年批號的貨,足見其銷售周期之短。在洛陽區域,有一位經銷商一個月回款22 次,每次都是賣了錢就迅速回到公司帳上,通過勤進快銷彌補資金不足的短板。跟據娃哈哈內部統計,豫北市場經銷商的錢基本上能做到每月轉兩輪,個別大的經銷商做到一月轉一輪。正是通過勤進快銷,減小了經銷商資金的壓力,滿足了其利潤需求,又實現了原始積累,一舉多得。   

  二套網絡實戰案例分享  

  實操案例一:滑縣市場  

  你如果不知道滑縣市場,你肯定聽說道口燒雞,就是這個縣級市場,縣轄12個鎮10個鄉,當時娃哈哈擁有一套網絡四家客戶,四家客戶都是分區域經營的,都有專車送貨直達終端門店。娃哈哈產品在滑縣市場相對都比較強勢,這也是豫北市場產品最能出量的地方,截止2013年數據計算,娃哈哈系列產品在滑縣的銷售額將近8千萬,一套網絡客戶家均年銷售額在2000萬,產品在渠道上已經處于飽和狀態,對于一個只有120萬人口的縣城來說,產品銷售額要想繼續高速增量談何容易,要么增加產品,要么增加客戶,無論增加產品還是增加客戶,都不能損害老客戶的利益,更不能讓老客戶產生對立情緒,否則產生的市場問題將不堪設想。  

  在這種情況下,娃哈哈是怎么突破這個瓶頸繼續保持高速增量的呢?對,就是開發二套網絡。  

  相對來說,滑縣鄉鎮多,地域跨度大,要讓開發出來的二套網絡客戶迅速存活下來,既要吃得飽,又要讓二套網絡客戶經營的產品全覆蓋滑縣的每個角落,顯然難度不小。是按照劃區域開發二套網絡呢,還是按照劃分產品開發二套網絡,開發多少家二套網絡比較合適呢?都是擺在娃哈哈豫北市場區域主管面前的難題。在經過了充分周密的調研評估,最后決定是按照劃分產品全區域經營,先開發出一家二套網絡作為試點,經營產品有娃哈哈350ml營養快線和兩種規格的乳娃娃,派專人業務員跟車下沉直做終端,經過兩個多月的市場精耕培養后,發現產品銷量在逐漸遞增,而且利差相對也較好,客戶積極性也較高。實際操作證實這種方法能穩健做大銷售額,于是陸續又開發出來第二家第三家二套網絡客戶,一家經營花生奶、280ml營養快線和AD鈣奶,另一家經營500ml非常可樂、450ml營養果粒和350ml升級版快線。三家二套網絡的開發不僅沒有影響一套網絡的銷售和市場運作,而且還使得娃哈哈新小產品逐漸增量,還培養出來幾只銷售不錯的新產品,銷售額也逐漸增加,既保證了市場經營穩定,還做到了繼續穩健增速增量。  

  那么,滑縣二套網絡是如何管理和進行業務人員分配的呢?  

  滑縣是縣級市場,和省會鄭州市場相比,除了封閉區域銷售的管理是一樣的,其他的方式方法都不一樣,滑縣的做法沒有照搬復制大城市的做法。  

  首先是經營范圍要求不一樣。一套網絡必須是專營娃哈哈產品,即便有一套客戶經營其他產品,但其產品也不能和娃哈哈產品銷售相沖突。娃哈哈對二套客戶要求就不一樣,沒有對產品經營范圍做硬性規定,只要客戶認同娃哈哈經營理念,愿意跟娃哈哈合作,就可以在娃哈哈允許的條件內成為娃哈哈二套網絡客戶。  

  其次是對出車鋪貨要求不一樣。娃哈哈一套客戶出車鋪貨時,運貨車輛只能裝載娃哈哈產品,不允許裝載其他產品。對二套客戶不一樣,只要達到基本要求,你愿裝什么貨都可以,但是所經營的娃哈哈品種都必須保證一定的量(二套網絡一般認為放一只羊也是放,放兩只羊也是放,出一趟車還能增加不少收入,所以二套的積極也較高,一般會主動多裝一些娃哈哈產品。)。  

  三是不共享二批系統。在滑縣二套網絡絕對不允許共享二批系統,也就是對待二批和對待終端是一樣的,要求二套客戶必須直控終端,所有門店都是統一的價格,沒有特殊政策照顧,這樣保證了二套網絡的高額回報。  

  四是共用一套業務員隊伍。二套網絡由一套優秀的客戶經理代管,指定專人業務員跟車,每套網絡每隔兩到三天必須把所轄區域內終端門店拜訪一遍,相對來說拜訪頻率較高,客情基礎扎實。  

  通過一套網絡和二套網絡同時運營,不但扭轉了奶制品在滑縣疲軟困乏的銷售局面,還鞏固了老品銷量,而且也讓兩支隊伍分別有了足夠的精力去推廣新小品,為整個市場的產品銷售注入了活力。正是得益于這種因地制宜的特殊管理,滑縣市場銷售額最高峰值達到了將近一個億。  

  實操案例二:嵩縣市場  

  嵩縣位于河南省洛陽市西南部,轄16個鄉(鎮),318個行政村,人口60萬,娃哈哈產品年銷售額4000萬左右。娃哈哈作為飲料的大佬,不但在銷量上有著絕對的壓倒優勢,而且在渠道網絡上也有自己獨有的優勢,但這并沒有帶給嵩縣市場更多的銷售強勢。有時候掌握絕對的優勢,不一定就能取得絕對的勝利,面對大廠家強勢的促銷,小廠家往往運用低成本的透底促銷來反擊,在跌宕起伏的環境中,娃哈哈產品在嵩縣市場處于競品的前后夾擊中,價格體系一再被沖破。娃哈哈對產品價格連續幾次調整提價,增加各級利差都以失敗告終。各級利差嚴重不足,終端門店無利可圖不愿意售賣,客戶信心遭遇嚴重打擊,又沒有新客戶愿意加入進來,要增加客戶談何容易,銷售任務增長的路走得非常艱難。如何守住網絡上的優勢,固守陣地,穩住銷量,已經成為刻不容緩的事情。  

  但娃哈哈人從來沒有停止前進的腳步,省級經理、區域經理、拓展隊長親自走訪終端,拜訪門店,與終端老板直接進行溝通,調研數據,統籌終端信息,最終達成了四點共識:  

  1. 強行提價的路已經走不通;  

  2. 利用品牌強勢,增進客戶粘性,直接鞏固終端門店老板,建立信用檔案,長期互動,遠比重視二批更為重要;  

  3.搬兵救援,穩定消費群體,不斷與消費者互動,重振士氣,樹立老客戶信心;  

  4.現有網絡渠道的管理已經成熟,要保證任務的完成,維穩是關鍵。  

  那么,到底采取什么措施或者方案來穩住市場和扭轉局勢呢?  

  綜合四點共識,省級經理和區域經理最終決定,還是采取比較湊效的方法:開發二套網絡。  

  娃哈哈產品在嵩縣雖然有銷量優勢,但是各個產品的利差一直都很低,尋找了好多新客戶都不愿意合作。于是如何開發二套網絡成了擺在區域經理和省級經理面前的難題。經過深思熟慮后,娃哈哈省級經理和區域經理決定采取兩套網絡并行,通過無數次做邊遠鄉鎮二批客戶的思想工作,從鄉鎮遷了兩家意愿較高的二批客戶進入縣城,晉升為娃哈哈的二套網絡客戶,同時從洛陽市區遷來一家有資金沒經驗的新客戶作為二套網絡客戶,相當于形成了三套網絡,即新增加了兩家二套網絡和一家三套網絡。這三家客戶對嵩縣全區域經營不同的新小品,比如娃哈哈280ml營養快線、500ml升級版營養快線、350ml營養快線、奶茶等產品,三家二套網絡共享一套的二批系統,娃哈哈辦事處率先統一出資承租了倉庫,還購買了幾輛電動三輪車,同時配備專職業務人員。三家客戶共同使用倉庫,共同使用三輪車,市場由娃哈哈業務統一管理統一開發,為經銷商節省了不少費用。  

  兩套網絡共用一套業務隊伍,通過對一套網絡和二套網絡的并行管理試行,娃哈哈力挺兩個月后,二套網絡經營的所有新小品動銷穩定,新產品利潤相對也比較豐厚,新客戶每天笑著數錢,笑得合不攏嘴,業務士氣也逐漸高漲,嵩縣市場老客戶重新看到了經營娃哈哈產品的希望,不到三月就扭轉了客戶不愿經營娃哈哈產品的尷尬局面,特別是新產品推廣和新小品推廣疲軟困乏的銷售局面,在提高老產品利差的同時也鞏固了老品銷貨量的穩健增長。  

  綜合這兩個案例,你發現二套網絡構建有什么同工異曲呢?筆者認為以下這幾點你必須懂得并知道:

  案例一:

    二套網絡目的:解決了經銷商不重視新小產品和穩健突破市場增量的問題。

    二套網絡特點:試錯落地試點開發成功后沒有采取復制而是采取嫁接一步到位。

    二套網絡狀態:適時調整多家分布分新小品全區域覆蓋經營,高頻率拜訪直達終端。

    二套業務狀態:兩套網絡合理分工不分家由同一套業務員隊伍共同管理。

    二套網絡績效:三家二套網絡一年對娃哈哈新小品做了將近2000萬的銷售額。

  

  案例二:

    二套網絡目的:重樹娃哈哈產品形象,提高老產品利差,重振老客戶士氣,吸納新客戶。

    二套網絡特點:搬救兵組成兩套甚至于三套網絡完全并行成長。

    二套網絡狀態:不從本埠選材,而是從外埠晉升優質資源和配合優勢資源下沉,分產品全區經營,統一管理,共享優質資源。

    二套業務狀態:兩套網絡共享一套業務員隊伍。

    二套網絡績效:重新拾回了娃哈哈老客戶的信心,也培養了娃哈哈新小品成長。

  

  關于渠道升級之二套網絡構建管理,特別是娃哈哈二套網絡開發管理的案例,筆者不再一一陳述,感興趣的讀者朋友可以關注“博瑞森管理圖書”公眾號,或者進入“博瑞森購書微店:https://k.weidian.com/oAwBfdgy”閱讀《娃哈哈區域標桿:豫北市場營銷實錄》和《這樣打造快消品標桿市場》圖書。  

  總之,渠道升級通路精耕的辦法很多,二套網絡構建管理是已經探索成功的方法,在當下各大快消品企業產品項豐富,而動銷和增量持續乏力的情況下,筆者認為很多快消品企業都具備開發構建二套網絡的條件。2020年真的值得當下所有快消品企業都做一遍,你不做別人一定會做,業績就是王道,不服你就干!(備注:作者原創,凡轉載請注明出處或經作者同意,歡迎探討,微信號:KCDZXLHW)

  羅宏文,深圳快車道管理咨詢有限公司總經理,曾先后就職于中國食品報、旺旺集團、娃哈哈集團等知名企業,長期專注于快消品標桿市場打造、增量系統構建和營銷落地試錯,認為樣板不能復制,只能嫁接,企業無標桿就無市場,認為敢于落地試錯永遠是企業創新和增強活力的源泉,也是真正營銷人存在的價值,著有《娃哈哈區域標桿》和《這樣打造快消品標桿市場》暢銷實戰案例工具圖書。微信號:KCDZXLHW.  



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