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打造新時代狼性銷售團隊,這些你做到了嗎?


中國營銷傳播網, 2019-05-31, 作者: 邢仁寶, 訪問人數: 3231


  支撐經銷商業績快速發展的除了契合市場的營銷From EMKT.com.cn思路外,一定要聚焦到支撐策略的銷售團隊上。一支有凝聚力的狼行團隊會讓策略的執行如虎添翼,一幫人心渙散的烏合之眾會讓任何妙策都一文不值。

  了解你的團隊,有的放矢少走彎路

  管理團隊,一定要首先了解團隊成員的個性特征及需求。當下的一線銷售團隊,大部分集中在80-90兩個年代,80后已經有了一定的工作管理經驗,多數已上升為企業中高層管理干部;90后多為有3-5年業務經驗骨干員工,在基層銷售團隊中占大多數。由于90年代互聯網技術及社會經濟飛速發展,使得兩個年代的群體在個性差異上還是較大的,80后糾結抗壓有個性,“胡蘿卜加大棒”還是較有效的激勵方式,目前多處在結婚養娃階段,正受制于家庭生活壓力;90后任性愛玩追求生活樂趣,拒絕墨守成規,具有更強的個人意識和精神追求,張揚更隨意,“臣服大神不懼大咖”,強壓說教對他們起不到理想的作用。對團隊各年齡段成員的個性認知,可以幫助我們在與團隊的日常溝通中做到差異化對待,管理中更有的放矢,切中要害。

  結合筆者多年經驗,歸納銷售團隊管理中最為核心的幾個方面,這些方面其實很多企業也意識到了,但是在實際執行中卻存在偏頗,此文也會一并指出。

  1、團隊愿景接地氣、團隊貢獻多激勵

  上下同欲者勝,團隊的愿景是必須要有的。但是一定要明白,制定愿景最重要的目的是給自己打氣,不是喊口號去說給別人自夸。類似“做最受尊重的XX公司”“打造XX第一品牌”可以印在企業宣傳手冊上,并不適合作為基層銷售團隊使用。銷售團隊的愿景一定要有匪氣、有霸氣、有勢氣,讓人一看就熱血沸騰,而且最好能由團隊成員坐在一起、集思廣益共同定義,這樣在日常宣導要求時會更具約束力。例如:“所向披靡、戰無不勝,去市場彰顯你的霸氣”;“只為成功找方法,不為失敗找理由”…類似這樣的愿景口號不僅可以體現出對銷售團隊的要求,提醒他們的價值所在,更重要的是為后續的管理也提供了依據。

  不要在辦公室論資排輩,你的市場才是體現你霸氣的地方;分析市場問題的時候,不要總說競品怎么樣了、經濟形勢怎么樣了,要為你的成功想舉措。另外,愿景口號提出后,千萬別光掛在墻上拍照用,一定要在日常的管理中,晨會、周會、市場輔導等多場合宣導,讓團隊充分感覺出,這個愿景真正是一切問題的出發點。

  有了共同的目標就會讓團伙成為團隊,每個人的行為也開始代表團隊,體現團隊價值,但是不是每個人僅僅死盯著完成自己的目標,做好自己的市場就可以了?顯然不是!做好自己的事情只是管理團隊最基礎的要求。當其他團隊成員出現銷量任務完不成時,整個團隊差的銷量有沒有人站出來擔當?當某個區域出現大貨齡產品時,有沒有其他區域業務員愿意接手在自己暢銷渠道進行消化?一個渠道一直攻不進去,但是有一個業務員找到了突破口,他是否愿意拿出來分享?等等這些行為才是團隊更高層次的凝聚力的體現。

  對這些行為,三個字:要激勵!一種是物質上的激勵,一種是精神上的激勵,還有一種是發展上的激勵。前兩種好理解,就是給錢及表揚,但是在執行的過程中,切記要做出儀式感,團隊所有人要在場,邀請更高層領導頒獎鼓勵,不僅是針對獲獎者,還要對整個團隊出現這樣的行為也要鼓勵。第三種是指列為儲備干部考察,一個團隊的領導者,必然需要具備以大局為重,團隊利益至上的品質。具備了德,再多培養他的才,此后必能委以重任。

  2、考核量化有重心,精兵強將重發展

  做銷售離不開考核,可以說很多銷售公司每天也都有考核。但是有兩種現象需要留意,第一種是考核面面俱到,每一項占比都切分極細,從銷量達成、拜訪家數、店內執行到系統使用、終端動銷、新品鋪市等等,可以說這個考核標準就是業務人員的動作標準手冊,無所不包。銷售人員努力做完一項才夠著幾百元,而且夠著這一項,一般又會忽略另一項,因為時間跟精力有限,造成的結果就是大家一般會根據自己市場的情況,選擇最容易達成的、獎金比例也較高的項目,直接放棄其他的考核指標。另一種情況是過于簡單直接,只考核銷量或者回款。這種銷量為王的考核方式,造成銷售人員只盯著區域內的二批或者終端大戶,每天泡在客戶辦公室拉家常、“做客情”,等業績壓力一來,馬上就會成為“利益共同體”,相互勾結,想辦法做促銷套取公司費用;或者整天想著“一處貨源供全國”,到處低價甩貨,做傷害品牌的事。

  合理的考核指標要做到以下四點:考核項目不超四個;過程考核務必圍繞當期最重要的銷售行為;結果指標與過程指標六四開或者七三開;常規基礎動作考核(如系統操作/拜訪完成率等)以扣分項形式體現。比如3月新品上市,這個月終端業務人員的考核可以設置為:分銷目標60%,新品鋪貨(要提前與主管完成目標網點盤點,避免盲目追求量忽略質的鋪貨)達成15%,當月網點活躍率15%,核心終端生動化陳列10%,通過這樣的設置,既保證了銷量作為業績的基礎位置,又聚焦了新品上市期的核心動作。

  考核目標對團隊中每個成員都是一致的,個人做的好,就賺的多,團隊任務也不愁完成。但是作為團隊管理的一種手段,考核要能充分調動起每個人的工作積極性,發揮出團隊中每個成員的潛力,并與每個人內心對自己的期望相匹配,這樣才能讓每個人真正融入團隊,感受到這個團隊給予自己帶來的發展。這種情況就出現在,團隊中對自己有較高要求的精兵強將身上。他們對現在的考核目標能夠游刃有余掌控,輕松完成,希望在組織中有更快更好的提升與發展,針對此種情況,也要務必給予及時關注,否則會出現情緒不穩定突然流失等狀況。

  通過自設考核目標,在不影響團隊整體達成基礎上,讓其自己設定半年度或者年度計劃,給予獨立操盤市場的靈活度,或者讓其牽頭落實額外的銷售項目,比如樣板市場打造、多品聯動社區店計劃、鄉鎮MIT推廣計劃、包銷制經銷商試點等等,根據項目執行推動情況,讓其與團隊定期做階段性總結分享,既滿足了個人發展的需求,也能塑造團隊學習分享型文化的建立。在后期市場發展穩定或者項目落地取得階段性成果的時候,可以優先給予可兌現的員工發展計劃,如培訓、晉升等,但還是需要在正式場合,有儀式,有說辭,有感言,隨時給每個成員傳遞出團隊正能量。


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